Как внедрить управленческий учет. Управленческий учет в компании N

Ирина Абрамова, управляющий партнер City Consulting Group.

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?

В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет:

• определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения
• рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП)
• проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции
• разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции)
• повысить эффективность управления денежными средствами компании
• установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии
• создать систему управления затратами с целью их оптимизации
• внедрить систему бюджетирования
• принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Проведение бизнес-диагностики

Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы:"В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

• описание ССП, отражающей стратегические цели
• определение возможных значений показателей
• разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается - отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета показателей.

Описание бизнес-процессов

Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель <как есть> и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

Совершенствование организационной структуры

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета - это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие - заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа являются определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Разработка финансовой структуры

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нем должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определен структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Создание информационной базы

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учетную и неучетную. Также для управленческого учета необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учета, которые определяют и описывают различные объекты учета. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании <говорили на одном языке>, т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учета можно, например, отнести:

• виды производимой продукции (работ и услуг)
• основные и вспомогательные бизнес-процессы
• проекты
• типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.)
• центры финансовой ответственности
• виды затрат и доходов (по ЦФО)
• статьи калькуляции себестоимости
• виды активов
• виды обязательств и т. д.

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета.

Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета, является управленческая учетная политика, которая отличается от учетной политики финансового учета.

Учетная политика содержит общие принципы ведения управленческого учета конкретной компании: валюта учета, используемые методы учета затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причем могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Построение системы управленческой отчетности

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

• классификаторы документов по типам и видам
• альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчетов)
• реестр управленческих отчетов
• карты формирования документов в подразделениях
• регламент внесения информации в систему управленческого учета

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля (<расставить красные флажки>). Например, в определенном месте и в определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

Управление затратами и калькулирование себестоимости

В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

• определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом)
• разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода)

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение <производить самому или закупать>, установление цен.

Система бюджетирования

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: <Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?>. Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование - это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Автоматизация управленческого учета

Управленческий учет - это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только <на бумаге>, без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские (<Галактика>, <Парус>, <1С:Предприятие> и др).

Мотивация и обучение персонала

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение <наведет порядок> в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

управленческий учет затрата директ костинг

В условиях динамичного развития рынка любой компании для оперативного принятия бизнес-решений необходима простая и логичная система получения управленческой информации. К сожалению, российский бухгалтерский учет не может удовлетворить все внутренние потребности бизнеса в подобной информации, а сами правила ведения управленческого учета в компаниях нередко не про-писаны и даже не определены.

Становится очевидной необходимость разработки системы (методологии) управленческого учета, т.е. упорядоченного набора взаимосвязанных правил и алгоритмов, обеспечивающих своевременный сбор достоверной и адекватной информации для принятия управленческих решений.

Каждый финансовый директор имеет свой рецепт решения этой задачи, и специфика компании играет здесь ведущую роль: что отлично работает на одном предприятии может не подойти для другого. С одной стороны, для управленческого учета не существует единых стандартов, в каждой отрасли и каждой компании его принципы и структура индивидуальны. С другой стороны, управленческий учет ориентирован на потребности компании в информации, а такие потребности вполне можно проанализировать и упорядочить. И несмотря на значительные содержательные различия в методологии учета предприятий из различных отраслей можно выделить оптимальную последовательность этапов постановки учета, универсальную для всех компаний и позволяющую разработать методологию управленческого учета, отвечающую целям компании.

Работы по постановке управленческого учета целесообразно вести в рамках отдельного проекта компании, с применением процедур проектного управления. К выполнению такого проекта (или отдельных его этапов) нередко привлекаются сторонние специалисты (в том числе консультанты по автоматизации процессов учета, если компания планирует его поддержку в новой информационной системе). Рассмотрим подробнее каждый этап таких работ, основные задачи и риски проекта построения управленческого учета.

Этап 1. Постановка задачи, начало работы

В начале работ, естественно, необходимо определиться с тем, какие основные задачи в компании должен решать управленческий учет.

Основные действия

1.1. Определение ключевых потребителей данных. Методология учета должна быть четко ориентирована на информационные по-требности компании. Избыточной отчетности, мало кем используемой и долго подготавливаемой, - не место в управленческой среде. Поэтому необходимо сразу определить круг лиц - пользователей информации. Причем, это должны быть не рядовые специалисты, а топ-менеджеры и ведущие методологи, принимающие основные бизнес-решения, а формируемая отчетность должна адекватно отражать состояние дел в компании. Целесообразно провести стартовую презентацию, в которой изложить цель проекта, ожидаемые результаты, план проекта (сроки и основные действия). Участники проекта должны понять, что будет делаться и зачем это нужно лично им. Также на этом этапе желательно оценить возможные сроки окупаемости проекта и обязательно включить эту оценку в презентацию. Акционеры (руководство) компании должны понимать, что подобные проекты нацелены на повышение оперативности в принятии управленческих решений, на достижение большей "прозрачности" компании, а, следовательно, и на прирост ее стоимости.

1.2. Формирование перечня требуемых отчетов. Необходимо согласовать со всеми ответственными лицами состав отчетов, которые им необходимы, включая описание требуемых показателей и аналитики. Для каждого из отчетов нужно также определить сроки формирования (к какому числу и с какой периодичностью должен составляться отчет). В итоге все требуемые отчеты должны иметь четкое описание - по сути, это и есть постановка задачи для внедрения процесса управленческого учета. Основные риски первого этапа:

· концентрация усилий на второстепенных отчетах, которые облегчат жизнь исполнителям, но окажутся слишком детальными для топ менеджеров - риск не достижения целей и удорожания проекта;

· недостаточная поддержка проекта со стороны руководства - риски возникновения ситуации, когда, "наигравшись", руководство оставит все как есть.

Этап 2. Определение концепции учета. Планирование работ по проекту

Основные действия

2.1. Определение основных концепций и структуры будущего учета. В первую очередь необходимо выбрать и утвердить основные концепции учета, которые, собственно, и определяют требования к системе управленческого учета. Концепции должны содержать ответы на принципиальные вопросы ведения учета:

· Будет ли строиться учет в соответствии с МСФО или нет?

· Будет ли управленческий учет вестись параллельно с бухгалтерским?

· Кто осуществляет контроль за подготовку данных управленческого учета, за систематическим "закрытием" периода?

· В какой автоматизированной системе будет реализована подготовка отчетности?

Выбор системы автоматизации может играть значимую роль, т.к. многие системы налагают изначальное ограничение на методологию учета. В одних системах заложены глубоко проработанные механизмы ведения учета, в других - возможности реализации процессов очень гибкие, но есть определенные ограничения на количество аналитик и объем данных, и т.д.

2.2. Разбиение проекта внедрения учета на этапы и расстановка приоритетов. Необходимо спланировать дальнейшую работу и выделить основные этапы (конкретные действия в проекте). Причем, сразу нужно определить, что для компании является приоритетным и срочным, а что может подождать.

2.3. Определение границ проекта. Важно сразу определить рамки работ в проекте. Достаточно сложно и рискованно одновременно выполнять несколько задач, поэтому имеет смысл выделить наиболее приоритетные области.

2.4. Уточнение плана работ. Необходимо уточнить желаемые сроки работ по каждому этапу. Основной смысл этих работ - оценить максимально допустимую длительность этапа, иначе контролировать работы и управлять бюджетом проекта будет очень сложно.

Основные риски второго этапа.

· Неадекватный выбор приоритетов. Чтобы снизить этот риск, лучше идти "сверху вниз", начиная с простых базовых отчетов и заканчивая более сложными и детальными.

· Неправильная оценка сроков, в результате которой процесс постановки учета станет бесконечно долгим. Лучше всего ориентироваться на конечную дату и начинать планировать от этой даты назад.

Этап 3. Анализ состояния "как есть"

Основная задача данного этапа - определение индивидуальных особенностей работы компании и обусловливаемой этими особенностями специфики ведения учета; выявление сложностей, с которыми предстоит столкнуться при внедрении системы. Этот этап позволяет выявить слабые стороны сформированного плана работ по проекту и определить основные риски проекта. Акцент необходимо ставить на проверке правильности выделения основных направлений управленческого учета, осуществленного на предыдущих этапах, и на выявлении имеющихся ресурсов для ведения учета.

Основные действия

3.1. Изучение особенностей и "подводных камней" текущего учета. Следует определить, какие нюансы и сложности (с позиций ведения учета) существуют в компании, с какими проблемами уже столкнулись специалисты предприятия при формировании отчетности, как эти проблемы были решены. Особое внимание нужно уделить структуре доходов и расходов, выявить статьи с наибольшим удельным весом.

3.2. Уточнение плана работ по проекту. После изучения особенностей учета следует скорректировать план работ по проекту. Следует оценить длительность каждого из этапов. Не стоит забывать, что нововведение предполагает не только разработку, но и внедрение процедур, которое также требует существенных усилий.

Этап 4. Подготовка эскиза методологии и учетной модели "как надо"

После анализа всех имеющихся особенностей составляется собственно модель управленческого учета компании. На этом этапе нужно облечь принципиальную схему учета и разработанные ранее концепции, в стройную форму методики, прописать взаимосвязи между отчетными формами, продумать перечни и кодифика-торы статей учета, взаимосвязь между ними. Основной риск третьего этапа - построение системы, которая на практике не будет отвечать поставленным задачам учета. Поэтому к работам необходимо привлекать специалистов компании, понимающих специфику ее бизнеса.

Основные действия

4.1. Подготовка модели формирования выходных отчетных форм. Необходимо оценить принципиальную взаимосвязь всех элементов требуемой отчетности, задать основные блоки отчетности и области учета, определить глубину требуемого анализа.

4.2. Разработка промежуточных отчетных форм и способов расчета требуемых показателей. Основная задача - продумать детальный порядок расчетов, определить все требуемые для вычислений данные, методологии расчетов.

4.3. Проработка схемы ввода в информационную систему и хранения первичных данных. Разработка деталей учета: планов счетов, аналитик, формирование единого перечня хозяйственных операций с указанием требуемых данных, необходимых расчетов и т.д.

4.4. Разработка мер контроля данных, способов системного обеспечения надежности учета. Производится проверка обеспечения "прозрачности" данных в заложенной модели учета. Модель должна обеспечивать возможность простого и надежного контроля данных системы: данные должны быть, при необходимости, получены быстро и наглядно, аналитики должны быть удобными, как для ввода информации, так и для ее контроля финансовой службой. Необходимо также предусмотреть возможность будущего расширения модели, с учетом изменения количества и состава аналитик, более глубокой детализации данных, применения более сложных алгоритмов распределения расходов и т.д.

4.5. Разработка проекта процедур подготовки информации Необходимо описать функциональное распределение обязанностей сотрудников, выполняющих подготовку данных, сроки и порядок ввода данных, принципиально спроектировать схему движения информации, проверить ее реалистичность.

4.6. Проверка и компоновка проекта методологии Осуществляется компоновка методологии управленческого учета, проверка связанности и полноты полученной модели.

4.7. Подготовка тестовой версии методологии, пробные расчеты. Основная цель этих работ - проверить корректность ведения расчетов, непротиворечивость полученной методологии; оценить, достаточно ли понятна разработанная модель методологии.

Основные риски четвертого этапа.

· Чрезмерная загруженность модели, попытка сделать "все и сразу". Нужно учитывать как технические возможности по реализации методологии учета, так и реальное время и силы исполнителей в соотношении с ценностью получаемой информации.

· Технические ошибки в методологии.

Этап 5. Обсуждение эскиза методологии

После подготовки и проверки методологии необходимо представить полученный вариант специалистам и обсудить с ними адекватность системы учета. Речь, в первую очередь, идет о менеджерах и исполнителях, которым предстоит непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию. Главная задача данного этапа - выявление слабых сторон методологии, проверка решений проблемных вопросов на надежность.

Основные риски пятого этапа.

· Возможно сопротивление исполнителей, связанное с консерватизмом и инерцией мышления. Необходимо понимать, что это естественная реакция, и убедить людей в необходимости и преимуществах новой системы учета.

· На период внедрения изменений необходимо заранее предусмотреть средства, смягчающие переход к новой модели. Это может быть премия за временное повышение нагрузки, активная совместная работа и др. Вместе с тем, следует проявить настойчивость в проведении изменений, в противном случае нововведение может быть саботировано.

Этап 6. Согласование и утверждение методологии

Разработанную методологию необходимо оформить в виде документа и утвердить в компании. Обычно это сопровождается презентацией руководству разработанной модели. Очевидно, что в данном случае, в отличие от обсуждения с менеджерами и исполнителями, презентация содержит значительно меньше деталей и больше нацелена на описание конечных достижений.

Этап 7. Разработка регламентов и документированных процедур

Проект процедур, который был разработан на этапе подготовки методологии, необходимо уточнить, оформить их в виде отдельных регламентов, указать конкретные фамилии исполнителей, сроки и ответственность.

Этап 8. Внедрение

При успешном выполнении всех предыдущих этапов работ и руководству компании, и участникам проекта будет понятно, какие конкретно изменения необходимо внедрить, чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отчетов по новой методологии. На этом этапе основные сложности могут возникнуть при внедрении изменений в системе учета.

Таким образом, организация и внедрение управленческого учета - процесс крайне важный для предприятия и потому не терпит спешки. Для правильной и эффективной системы управленческого учета необходимо разделить процесс ее создания на этапы, каждый из которых предполагает свои специфические процедуры.

Все большее число руководителей российских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации – в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании. Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам “за постановкой управленческого учета” понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: “А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, – управленческий”.

Система учета “как есть на самом деле”

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет “черного нала”, данные “черной бухгалтерии”.

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается “как есть на самом деле”.

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь – бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

России пора учиться западным манерам

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск “Management Accounting Review” (management accounting – термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в России же пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу “типовое предприятие”, отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

В России есть … интерес

В России управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на российских предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий “свежее” экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет – бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна – бухгалтерская – уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две “ипостаси” учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача – выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета – это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое “среднее предприятия” и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома “Мегаполис” в Запорожье (Украина).

Команда консультантов “Инталев” и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой – предметы тяжелые, упаковки сигарет – объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания – вся его постановка заключается в волевом решении: “Будем вести также, как бухгалтерский”. В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность – это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях – такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть “все сразу и обо всем”.

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как “Правило 20 на 80”) гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы – не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап “всеобщей детализации”, мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России и пара сотен – не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия – это, как правило, “трехликое” существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь – “ничего не забыть”.

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен – каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебиту и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов – гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику “Статья бюджета”, через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет “Продажи” связывается со статьей “Доходы от реализации продукции” из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
• планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы “Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7” позволяют:

• Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
• Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
• Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
• Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
• Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
• Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
• Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
• Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
• Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Так же пользователям необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Продукт ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия и холдинги, которые могут объединять под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса.

Программа “Инталев: Корпоративные финансы” для “1С:Предприятие 7.7” решает следующие задачи финансового управления:

• Бюджетирование;
• Управленческий учет;
• Финансовый анализ;
• Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача – максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Надеемся, что указанные разработки и идеи помогут организациям сформировать свои программные возможности для организации собственного управленческого учета.

Что такое управленческий учет: определение и цель + 10 отличий управленческого учета от бухгалтерского + когда пора внедрять управленческий учет + как его внедрить + как автоматизировать управленческий учет + обзор программ для автоматизации.

Если вы читаете статью о том, что такое управленческий учет (УУ) , то, скорее всего, приносящим прибыль, развивающимся и расширяющимся. Искренне поздравляем вас с этим достижением!

Если нет, видимо вы работаете в такой компании «у руля», что тоже очень хорошо.

Такие несложные выводы мы сделали, потому что в таком учете нуждается довольно крупная организация, в которой есть несколько отделов, динамический рост и средства на внедрение управленческого учета.

Давайте рассмотрим более подробно, зачем и кому нужен УУ, что он «учитывает» и как его внедрить в компанию.

Определение, цели управленческого учета и основные требования к нему

Детально о том, что такое управленческий учет

Это система учета на предприятии, которая подразумевает сбор информации, ее подачу и интерпретацию особым образом.

Главная особенность УУ – он настраивается и ведется таким образом, каким это удобно ТОП-менеджерам компании. То есть, нет конкретных требований к его ведению, а есть лишь рекомендации, как сделать его максимально эффективным.

Какова цель управленческого учета?

Собрать необходимую и достоверную информацию в кратчайшие сроки и подать ее в такой форме, в которой ее удобно проанализировать с точки зрения руководства, а после анализа принять наилучшее и своевременное решение.

Решения эти могут касаться:

• планирования доходов и расходов как на предприятии вообще, так и в каждом из подразделений;
• распределения средств;
• анализа соответствия планирования и фактических результатов;
• анализа эффективности работы подразделений и их отдельных продуктов;
• контроля работы подразделений.

Основные требования к информации в управленческом отчете

1. Краткость – только основные тезисы.
2. Достоверность гораздо важнее точности.
3. Оперативность – быстрый сбор нужной информации, обязательная готовность к сроку подачи.
4. Сопоставимость по времени и по отделам.
5. Конкретность – только запрашиваемая информация.
6. Отстраненность – сухие факты без личного мнения и предвзятости.
7. Конфиденциальность – доступ к информации исключительно для строго оговоренного круга лиц.

Работа системы управленческого учета имеет две основные составляющие:

1. Процесс сбора и передачи информации – назначение ответственных лиц за сбор необходимой информации, ее группирование, оценку и составление отчетов; сроки и пути подачи отчетов.
2. Процесс составления отчетов – методы оценки и группирования информации.

Перед тем, как приступить к активным действиям, нужно провести анализ и диагностику .

Для начала нужно понять, какой конечный результат должен получиться, какие задачи должен выполнять управленческий учет.

Следующий шаг – детальное изучение структуры компании и ее системы работы .

Нужно понять, как происходит отчетность на данном этапе, как собирается информация с подразделений, какие отчеты выполняются, и ответы на какие вопросы они дают, как выглядит иерархия отчетов, в какие сроки они готовятся, как происходят бизнес-процессы на каждом из подразделений.

Собрав и оценив вышеупомянутую информацию, можно понять, как на данный момент выглядит «прототип» учета в компании, насколько он далек от желаемого результата, и где его слабые стороны.

Составленный подробный план нужно задокументировать, назначить ответственных лиц по его выполнению на каждом из подразделений, а также главное лицо по всей компании. Далее — рассчитать и выделить необходимые денежные и трудовые ресурсы, а также помещения и технику.

Когда нужно внедрять управленческий учет?

Считается, что данная система применяется в крупных и очень крупных компаниях, что для этого нужны острая необходимость, определенный статус, финансовые и трудовые ресурсы.

Некоторое ошибочно полагают, что это лишь модная фишка.

На деле же, внедрять систему управленческого учета лучше на ранних стадиях развития компании или тогда, когда вы почувствовали, что существующая система:

• не дает ответов на возникающие вопросы или дает их не вовремя;
• не позволяет анализировать работу отдельных подразделений и их продуктов;
• не дает информации о вашей компании в условиях конкретных реалий рынка;
• занимает слишком много времени и трудовых ресурсов.

На практике, задуматься об УУ стоит тогда, когда у вас работает несколько подразделений (отделов, точек и т.д.).

Сначала эта система будет достаточно проста, как при разработке и внедрении, так и в реализации. С ее можно дополнять, совершенствовать и настраивать.

Такой подход, безусловно, проще, чем проектировать и внедрять его в большой и сложно структурированной компании.

Как внедрить в компанию управленческий учет?

Как говорилось ранее, чем проще организовано предприятие, тем легче на нем внедрить систему управленческого учета. Но каким бы ни было предприятие, есть ряд обязательных условий для успешного результата.

Условие №1. Грамотные специалисты

Обычно для налаживания работы УУ необходимо нанимать отдельного сотрудника, ведь это требует знаний, опыта и времени.

При этом наблюдается дефицит действительно хороших специалистов, так как в России всего 10% предприятий пользуются управленческим учетом.

Часто бывает, что претенденты на должность скорее специалисты по бухучету, так что будьте внимательны при выборе кандидатуры. Некоторые советуют нанимать на работу выпускников ВУЗов по данной специальности.

Популярными стали услуги третьих лиц, занимающихся настройкой и ведением УУ. Опыта у таких фрилансеров и контор, конечно же, достаточно. Но минусом обращения к третьему лицу является то, что периодически систему нужно менять, в связи с ростом компании или изменениями во внутренней структуре.

Условие №2. Участие управленцев

Так как система разрабатывается для эффективной работы топ менеджмента, то его активное участие просто необходимо на этапе разработки. Без четкого указания целей учета все усилия могут оказаться просто бессмысленными.

Также важно участие управленцев на этапе внедрения, так как все причастные сотрудники, осознанно или нет, будут противиться нововведениям и дополнительным обязанностям — такова суть человека.

Важно, чтобы непосредственное руководство, во-первых, объяснило необходимость таких мер, а во-вторых, настроило сотрудников на содействие процессу и четкое выполнение инструкций.

Условие №3. Ресурсы

Финансовые ресурсы потребуются на оплату труда специалистов, на премии сотрудникам, принимающим участие в его внедрении, а также на программное обеспечение.

Временные ресурсы также стоит учитывать – наладка процесса может занять не один месяц, в среднем, требуется около полугода.

Как автоматизировать управленческий учет?

Автоматизация, чего бы она ни касалась, — весьма удобная.

Она экономит много времени и трудовых ресурсов, позволяет уменьшить влияние человеческого фактора и привязанность к конкретным сотрудникам. Однако стоимость ее достаточно велика.

Стоит задуматься об автоматизации управленческого учета и покупке соответственного программного обеспечения, если штат компании превышает 500 человек.
В более мелких фирмах система «ручного» УУ достаточно эффективна, а также несложно создать свою программу, например, в Эксель для учета.

Также важно сказать, что автоматизация бессистемного ведения учета не даст положительных результатов. Если на вашем предприятии царит хаос, сначала нужно навести порядок и структурировать все процессы учета.

Выбор автоматизированных систем достаточно велик, как наших, так и иностранных.

Выбирая одну из автоматизированных систем, важно учитывать:

Специфику сферы деятельности компании .

Желательно, чтобы программа успешно была внедрена на предприятии такого же типа, как ваше, это позволит не «перепиливать» ее под вас.

• Объем информации, используемой на данный момент и на перспективу , так как с каждым годом данных становится все больше.

Автоматизация управленческого учета быстро не окупается из-за высокой стоимости, но прибыль компании после ее внедрения может вырасти на 30%.
Это средний показатель по рынку.

Также имеют место различные подходы к автоматизации. Автоматизировать все и сразу – далеко не самое лучшее решение.

В связи с этим используют определенные стратегии:

Перестройка бухгалтерской отчетности.

Это сравнительно простой путь, если на предприятии отсутствует серая бухгалтерия, отражены все операции, устройство бизнеса соответствует юридическому устройству.

Общая база данных.

Самый логичный, удобный, но при этом сложный и дорогостоящий процесс.

Общая база данных составляет отчеты для УУ, бухучета и оперативного учета.

Две базы данных в одной.

На основе бухгалтерского учета генерируется отдельно управленческий, благодаря трансформации бухгалтерских проводок.

Такой вариант может подойти небольшим предприятиям.

Введение дополнительной программы.

Подразумевается, что существующий на фирме учет остается неизменным, а для управленческого используется еще одна программа.

При этом необходимо настроить передачу данных между программами. Такой подход повышает сохранность данных.

Все программы по автоматизации управленческого учета разделяют на:

• интегрируемые;
• автономные.

1) Как выбрать программу автоматизации?

Для начала нужно определить все требования к программному обеспечению.

Затем приступайте к анализу предложений. Составьте список всех доступных предложений по автоматизации УУ.

После этого соотнесите его со следующими параметрами:

• соответствие требованиям;
• цена;
• надежность разработчика;
• поддержка и администрирование.

Оставьте из всего списка несколько наиболее подходящих вариантов.

Устройте презентацию для всех заинтересованных и принимающих участие в процессе автоматизации сотрудников.

Свяжитесь с пользователями рассматриваемого ПО, узнайте у них возможные нюансы в работе программы и её эффективность.

2) Обзор программ для автоматизации управленческого учета

Предложений на рынке очень много, и все они рассчитаны на разные требования потребителей.

Возможно, выбрать подходящий именно вашей компании вариант будет непросто, но, в любом случае, вам нужно приложить максимум усилий, ведь от правильности выбора зависит успешность бизнеса.

Если разделить ПО по подходу к автоматизации, то можно составить следующий список предложений (который, конечно, не является полным):

Перестройка бухучета – программа Аудит Эксперт от российских разработчиков.

Ее цена колеблется от 3 сотен до 1 тысячи долларов.

Общая база данных — Oracle App, SAP/R3, Baan (зарубежные и очень дорогие программы), Exact, Hansa, Scala (тоже зарубежные, но попроще), БОСС-Корпорация, Галактика, Парус, Магнат, Альфа, Эталон, Инотек (отечественные).

Цена иностранных разработок, естественно, выше — от 10000 долларов, наше ПО стоит в разы меньше.

Две базы данных в одной — БЭСТ, вариации 1С Предприятие.

Их цена 1000 — 3000 долларов.

1. Введение дополнительной программы – Эксель, Sage, вариации 1С-Предприятие, Инфо-Бухгалтер.

Отличия управленческого учета от бухгалтерского

1. Бухгалтерский учет (БУ) предоставляется контролирующим органам, партерам, а управленческий только руководителям компании.
2. Ведение УУ строится таким образом, как это удобно менеджменту, тогда как бухгалтерский формируется по строго предписанным правилам и регулируется законодательно.
3. Часто на предприятии ведется двойная бухгалтерия, для УУ схема одна.
4. В бухучете все параметры измеряются в денежных или натуральных единицах, в управленческом же используются любые единицы измерения.
5. В бухучете затраты формируются по статьям, в управленческом учете – по «дереву затрат».
6. В УУ объектами учета являются подразделения, в бухучете – предприятие в целом.
7. В БУ необходимо придерживаться абсолютной точности расчетов, в УУ возможны приблизительные величины.
8. Бухучет обязательно ведется в любой компании, управленческий же — по необходимости или желанию.
9. БУ имеет четкий график отчетности, в УУ она может выполняться по необходимости.
10. УУ позволяет использовать информацию о состоянии рынка и конкуренции.

Что представляет собой управленческий учет?

Чем он отличается от прочих видов учетов? Подробно — в этом видео:

В статье мы дали ответы на вопросы: что такое управленческий учет , для чего и кому он нужен, а также постарались не оставить без внимания основные принципы его внедрения на предприятии и автоматизацию.

В заключение данной темы хочется вам, как руководителю, посоветовать вкладывать средства в обучение и развитие собственных сотрудников.

Это поможет сэкономить время и финансы при решении вопросов, связанных с управленческим учетом, а особенно его автоматизацией.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Что такое управленческий учет и чем он отличается от финансового? Каковы принципы управленческого учета? В чем особенности различных методов организации управленческого учета на предприятии?

Здравствуйте, постоянные читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр» и все, кто впервые заглянул на наш ресурс! С вами эксперт - Анна Медведева.

Все, что касается финансов и отчетности, всегда непростое и ответственное. Сегодня мы разберемся с темой управленческого учета , а также посмотрим, чем он принципиально отличается от учета финансового.

В конце статьи я подготовила для вас обзор компаний, которые помогут вам наладить управленческий учет на профессиональном уровне.

1. Что такое управленческий учет

Первостепенная задача управленческого учета - это обрисовать для руководства реальную картину состояния предприятия , помочь распределить резервы и повысить эффективность.

Цель управленческого учета - предоставить руководству компании и специалистам отделов запланированные показатели, фактические цифры и прогнозную информацию, касающуюся деятельности предприятия.

Насколько корректны эти данные, настолько эффективными и обоснованными станут управленческие решения .

Дадим определение понятию.

Это методика подготовки и оценки сведений о работе организации. Она показывает результаты экономической деятельности предприятия и используется для целей управления.

На каких принципах основывается управленческий учет:

• обособленность - и предприятие в целом, и его отделы рассматриваются независимо от других;
• непрерывность - сведения для учета должны поступать регулярно, а не беспорядочно;
• полнота - информация должна быть как можно более полной;
• своевременность - данные обязательно должны предоставляться в момент необходимости;
• сопоставимость - идентичные параметры за разные временные промежутки должны формироваться по одним и тем же принципам;
• понятность - данные должны оформляться в понятной для адресата форме;
• периодичность - внешнюю и внутреннюю отчетность нужно обязательно формировать в предписанные сроки;
• экономичность - затраты на работу системы учета должны окупаться выгодой от её использования.

Чтобы внедренный управленческий учет оправдывал себя, необходимы три условия : хорошие специалисты, активное участие руководства и выделение специальных ресурсов.

Как это выглядит? В небольших компаниях управленческий учет представляет собой набор электронных таблиц . При больших объемах информации целесообразно выбрать специальный программный продукт .

С управленческим учетом тесно связаны бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств ().

2. Какие существуют методы управленческого учета - 7 основных методов

Поскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения.

Задача управленческого учета - это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса.

Метод 1. Определение точки безубыточности

Этим термином, также называемым критической точкой , обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы.

Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении.

Метод 2. Бюджетирование

Определение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана.

Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать

В основе лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления - способствовать объективному анализу и принятию решений.

Метод 3. Процессный расчет затрат

Так называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности.

В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период.

Метод 4. Проектный расчет затрат

Используется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу.

В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:

• на материалы;
• оплату работникам;
• прочие расходы.

Этот метод также называют позаказным .

Метод 5. Передельный расчет затрат

Попередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс - это последовательный переход сырья в конечный продукт .

Группы процессов производства образуют переделы . Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат ), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте.

Метод 6. Нормативный расчет затрат

Этот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции.

По итогам завершения периода проводится учет отклонений:

• отрицательных - излишний расход сырья;
• положительных - рациональный расход материалов.

Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными.

Метод 7. Директ-костинг

Фактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга - разделить их на постоянные и переменные.

Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу.

Постоянные и переменные затраты:

Наиболее существенная особенность директ-костинга - это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью.

3. Как происходит постановка управленческого учета - 5 основных этапов

Теперь распишем детально, как организовать управленческий учет .

Для наглядности я составила поэтапный алгоритм действий.

Этап 1. Определение основных потребителей данных управленческого учета

Основные заказчики и получатели сведений управленческого учета - руководители компании и члены совета директоров , менеджеры разных уровней , поскольку они принимают главные бизнес-решения.

Если необходимо изложить людям, принимающим решения суть проблемы или какой-либо план действий, то лучший способ - подготовить презентацию чтобы наглядно и структурировано преподнести информацию.

Этап 2. Формирование перечня необходимой отчетности

Далее необходимо сформировать и согласовать со всеми заинтересованными лицами перечень документов - то есть непосредственно отчетов, которые предстоит оформлять. Для каждого отчета определяется, в какой срок и с какой периодичностью он будет сдаваться - делается четкое и подробное описание.

Этап 3. Подготовка эскиза методологии

Составлением системы управленческого учета занимаются специалисты, вникающие во все тонкости деятельности компании. Иначе есть риск, что система управленческой отчетности не оправдает своих целей внедрения и не принесет желаемых результатов.

Что необходимо сделать на данном этапе:

• определить блоки отчетности и сферы учета;
• разработать документы промежуточных отчетов и методы расчетов;
• определить методы внесения в систему и обработки информации;
• обеспечить эффективный контроль данных;
• распределить обязанности между специалистами, которые выполняют подготовку данных;
• подготовить тестовую версию методологии и сделать пробные расчеты;
• оценить целесообразность разработанного проекта методологии.

Затем подготовленная модель утверждается руководством компании.

Этап 4. Внедрение методологии управленческого учета

Если все предыдущие мероприятия увенчались успехом, систему управленческого учета запускают в действие.

Внедрение проекта управленческого учета выявит недоработки, допущенные при составлении методологии. Возможно это окажется неоднородный подход различных подразделений к обработке данных, либо противоречивость информации, пересекающейся в разных отчетах, либо несовершенное программное обеспечение и т. д.

Могут случаться и другие накладки при взаимодействии подразделений.

Пример

На предприятии «ЧелябинскСтройМотаж» возникли проблемы с достоверностью информации о реализации товара.

В ходе проверки выяснилось, что бухгалтерия несвоевременно внесла в базу сведения о поступивших средствах. Из-за этого затянулось закрытие бухгалтерского баланса по учреждению.

Этап 5. Организация контроля за внедрением системы управленческого учета

Принципиальная часть контроля - оценить, насколько экономически эффективна выбранная система управленческого учета. Но сначала необходимо убедиться что все исполнители обучены, цели понятны, в методологии отсутствуют ошибки.

В продолжение темы предлагаем несколько дельных советов от эксперта.

4. Профессиональная помощь в постановке управленческого учета - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Ниже я представляю список компаний, которые профессионально занимаются постановкой управленческого учета в разных организациях.

Стоит обратиться за помощью к ним, если есть есть понимание необходимости вывести процесс управления предприятием на принципиально новый уровень.

Сервис управления финансами предлагает финансово-управленческий учет для малого бизнеса . Полная автоматизация функций учета доходов и расходов, планирования финансов и контроля всех денег помогут вам вынести бизнес на новый уровень развития.

Программу не нужно устанавливать, работать с сервисом можно сразу, зайдя на главную страницу. Сайт разработан для максимального удобства - введя данные в систему, вы будете наглядно видеть результаты и планы и полностью контролировать свой бизнес.

Работа с сервисом значительно сэкономит средства, которые вы тратили раньше на корректировку недоработок финансовой службы.

2) GBCS

Эта консалтинговая компания разработала уникальную бизнес-модель управленческого учета для различных учреждений. Благодаря ей, вы максимально повысите продуктивность управленческих решений в вашей фирме.

Система управленческого учета, созданная высококвалифицированными специалистами GBCS, даст вам возможность иметь реальное представление об активах и собирать информацию, касающуюся финансовой обстановки предприятия.

Помимо проекта управленческого учета, вам дополнительно предоставят другие услуги: составление отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и управленческий баланс. Актуальность решений, предлагаемых GBCS, - несомненное преимущество этой консалтинговой компании.

Фирма имеет крупнейшую региональную сеть - 49 городов России, Казахстана, Украины, ОАЭ и Канады. Здесь предлагают современные программы для учета и управления и создают возможности для успешного развития бизнеса любой отрасли и масштабов.

«БитФинанс» поможет вам в управлении казначейством и , управлении в договорной сфере, составлении финотчетов и отчетности МСФО.

18-летний опыт и профессиональная помощь в достижении результатов - самые сильные стороны компании «БитФинанс», позволившие ей завершить уже более 2500 успешных проектов.

5. Чем отличается управленческий учет от финансового - 5 главных отличий

В этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета.

Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятия

Финансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным.

Составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета.

Отличие 2. Степень открытости информации

Финансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться.

Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ.

Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точным

Финансовая отчетность - дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость.

Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах.

Когда речь идет о скорости принятия решений , даже приблизительных данных вполне достаточно, так как незначительные отклонения все равно не меняют самого решения.

Отличие 4. Периодичность и сроки предоставления отчетности

Для сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный , квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями.